IT項目運(yùn)維 | IT項目管理實(shí)施十大要素

2020-04-07 14:37 作者：admin 瀏覽量：

1.項目需求
當(dāng)項目混亂和不可控的時候，往往是源頭出了問題，解決源頭才能治本。軟件項目中的范圍管理重點(diǎn)就是項目需求，需求包括原始需求，用戶需求，產(chǎn)品需求和軟件需求。需求是項目的源頭，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和開發(fā)，需求定義和分解，需求實(shí)現(xiàn)，需求驗(yàn)證，需求確認(rèn)等諸多過程。需求不明確和后期的頻繁需求變更是軟件項目十大風(fēng)險之一，項目的計劃和可預(yù)見性完全是建立 在需求穩(wěn)定基礎(chǔ)上的，需求一變化整個計劃就得不斷調(diào)整，計劃的頻繁調(diào)整導(dǎo)致后期的項目執(zhí)行無任何計劃基線參照，后期項目完全不可控制。需求就是用戶需要的一個個可確認(rèn)的功能點(diǎn)，需求分解后各個需求點(diǎn)的需求狀態(tài)的追蹤自然就變成了對整個項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的追蹤。對項目內(nèi)部談進(jìn)度計劃的跟蹤，對 外部客戶談需求功能點(diǎn)狀態(tài)的追蹤。如果10個需求點(diǎn)都進(jìn)行到編碼狀態(tài)，實(shí)際項目進(jìn)展已經(jīng)完成80%，但只要沒有完全完成的獨(dú)立需求點(diǎn)對用戶來講進(jìn)度都是 0%。從這個意義上可可以進(jìn)一步看到瀑布模型和迭代模型的重要區(qū)別，迭代是使項目進(jìn)展真正可視。
2.組織類型
一群有技術(shù)，有文化和有目標(biāo)的人卻做不好一件事情是組織和文化的問題。組織類型有項目型，職能型還是矩陣型組織。各種類型的優(yōu)缺點(diǎn)有專門的文章比較，重點(diǎn)就是組織類型的選擇要和組織本身的發(fā)展需求和項目本身的特點(diǎn)相結(jié)合。比 如對于大型的產(chǎn)品驅(qū)動的項目，更強(qiáng)調(diào)跨職能組織的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊PDT，就能夠更好的實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動的目標(biāo)需要，使整個工作都能夠圍繞產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行，加快溝通效率和加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作。矩陣型結(jié)構(gòu)中由于多頭領(lǐng)導(dǎo)是最容易發(fā)生沖突的，因此前期必須定義明確的職責(zé)。職能經(jīng)理負(fù)責(zé)的是人員的管理，企業(yè)文化建設(shè)，培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展和多項目間資源的分配和協(xié)調(diào)。而項目經(jīng)理是對項目成敗負(fù)責(zé)，是按項目目標(biāo)申請資源，根據(jù)需求執(zhí)行項目計劃和按時完成項目。
 
3.項目團(tuán)隊
為了一個項目走到一起的成員，激勵他們的是工作本身和共同的價值觀，而不是職位或頭銜。一個人可能成功，而另一個人可能失敗，這兩者的區(qū)別并不重要。重要的是，一旦他們相互協(xié)作，結(jié)成聯(lián)盟，偉大的事情就可能發(fā)生。項目中每個成員都有自己的技 能專長，性格特征和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，項目成員的目標(biāo)只有團(tuán)隊的目標(biāo)一致后才可能真正發(fā)揮出團(tuán)隊的價值和力量。項目經(jīng)理的一個重要角色就是教練，團(tuán)隊建設(shè)工作 將貫徹整個項目。成功的項目團(tuán)隊必須是每個成員都認(rèn)可項目的目標(biāo)為之努力，項目成功也幫助項目成員提升自我價值。項目中每個人都清楚自己在團(tuán)隊中的位置，該做什么，如何做到，如何做好。團(tuán)隊成員之間相互信任和對自己的工件負(fù)責(zé)任。
 
4.項目計劃
靠個人的直覺和經(jīng)驗(yàn)可以保證你一時成功，靠系統(tǒng)的計劃可以保證你長久成功。只有有了計劃你才可能真正知道項目目標(biāo)是否是可以達(dá)到的，是可以預(yù)測和可見的。有了項目計劃才可能使項目從無序到有序的轉(zhuǎn)變，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴小檢查點(diǎn)和里程碑 的實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到了整個項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)驅(qū)動如何落地?就是我們做任何一件事情都不是隨意的，目標(biāo)驅(qū)動計劃，計劃驅(qū)動我們?nèi)?zhí)行一個個實(shí)際的任務(wù)。有了計劃不僅僅有了執(zhí)行的依據(jù)，也有了項目經(jīng)理后期項目監(jiān)控的依據(jù)。所以基線和跟蹤甘特圖等是很重要的概念，出現(xiàn)偏差是不可避免的，關(guān)鍵是我們要及時的跟蹤和意識到偏差，這樣才可以及時的糾正錯誤和調(diào)整我們的策略。項目中做的任何一件事情都出自于計劃，因此計劃不僅僅是項目進(jìn)度計劃。為了實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)，對于項目的成本，質(zhì)量，需求控制，風(fēng)險管理，人員管理，開發(fā)過 程管理都必須有計劃。想想我受到的恐慌和打擊，更多都是來源于我們沒有預(yù)料到的問題，你要消除這種恐慌，就是要前期考慮的越周到并提高前瞻性。
 
5.機(jī)會和風(fēng)險
項目成功和失敗是可預(yù)見的，往往是項目失敗了項目經(jīng)理才意識到發(fā)生了什么問題導(dǎo)致項目失敗。機(jī)會，風(fēng)險和問題(又分Issue和Problem)是項目跟蹤控制中最重要的要素。風(fēng)險意識也是項目經(jīng)理的一個重要意識，風(fēng)險意識不僅僅是要有危機(jī)感， 更多的是要有鍛煉系統(tǒng)思維能力，鍛煉洞察力，提高自己的前瞻性。意識到的事情沒有做造成了對項目的影響，這是團(tuán)隊規(guī)則和人力資源管理的問題;沒有預(yù)見到的 問題發(fā)生了，而且對項目造成嚴(yán)重影響，這是風(fēng)險管理的問題。但風(fēng)險管理的問題又不僅僅是意識的問題，更多的是需要經(jīng)驗(yàn)和方法論的持續(xù)積累。為之于未有，始 之于未亂，經(jīng)驗(yàn)的作用就是做不讓問題發(fā)生的事情，而不是做解決發(fā)生了的問題。風(fēng)險和機(jī)遇并存，當(dāng)管理層要求你承擔(dān)風(fēng)險的時候，實(shí)際上是要你去追尋機(jī)會。當(dāng)你去追尋機(jī)會的時候，實(shí)際上又在遭遇風(fēng)險。如果你不去識別機(jī)會，機(jī)會是不會主動來找你的;但是如果你不去攻擊風(fēng)險，風(fēng)險卻會主動來攻擊你。
6.項目監(jiān)控
一套好的監(jiān)控體系是通過預(yù)警機(jī)制將意外或突發(fā)事件消滅在襁褓之中。計劃本身也是一種控制，只不過是事前控制;出了問題我們再分析，并采取糾正措施是一種事 后控制。監(jiān)控絕對不能只監(jiān)不控，如果沒有糾正措施，就很難算做真正的項目的控制。而且項目控制不能簡單的理解為實(shí)際項目運(yùn)行情況和計劃基準(zhǔn)之間的差異比較，而是從識別控制事件->確定控制標(biāo)準(zhǔn)->實(shí)施控制機(jī)制- >執(zhí)行工作一系列的系統(tǒng)的流程控制。項目控制分為很多類型的活動，其一是差異控制，即項目在執(zhí)行過程中關(guān)于項目進(jìn)度，成本，質(zhì)量和范圍等要素和計劃階段定的基準(zhǔn)目標(biāo)發(fā)生了偏離或者說偏離超過 了某個限度，我們就必須進(jìn)行控制和采取糾正措施。其二是過程控制，即項目的執(zhí)行本身必須遵守相關(guān)的過程和流程，比如范圍的變更，溝通渠道和風(fēng)險管理等，這 些活動在執(zhí)行過程中都必須遵守相關(guān)的過程和規(guī)則。任何一個控制體系和流程都不應(yīng)該僵化，死板和專斷。控制應(yīng)該在正規(guī)和隨意的自由之間尋求最佳平衡。控制不應(yīng)該抑制創(chuàng)造性，控制應(yīng)該讓項目團(tuán)隊有充分的自由 來主動尋求解決方案。德魯克曾強(qiáng)調(diào)：有意義的控制系統(tǒng)，應(yīng)該和所控制的任務(wù)的復(fù)雜成都和任務(wù)的規(guī)模相適應(yīng)。他們應(yīng)該隨時可用，易于使用，與被控對象相適應(yīng)。總之，事前主動控制和事后被動控制包括以下幾個方面內(nèi)容
相關(guān)性：不能專橫武斷，對單因素進(jìn)行控制的時候要考慮到對其它因素的影響。
高效性：設(shè)計控制流程的時候，僅僅收集確實(shí)需要和有用的數(shù)據(jù)信息。
簡單性：盡量使控制流程簡單化。
及時性：控制流程應(yīng)該可以及時提供各種預(yù)警信息，以便于采取糾正措施。
 
7.項目可見性
正確做事情的方式不止一種，但是正確的觀察事物的方式僅此一種，就是要觀其全部。項目可見性的目的就是對項目實(shí)施事后反應(yīng)管理，良好的可見性通過事后總結(jié) 又可以很好支持事前的主動管理。項目可見性就是指你和你的團(tuán)隊，以及項目的重要干系人都能夠清楚的知道項目的狀態(tài)和正在做的事情。敏捷項目管理為項目可見性提供了很好的實(shí)踐，比如關(guān)于問題和風(fēng)險的十大風(fēng)險問題清單，關(guān)于進(jìn)度的項目停車場圖等，這些信息都可以及時的反映到白板上被所有 項目成員知曉。對于一個項目需要可見的信息有,項目的進(jìn)度，成本，質(zhì)量和范圍四要素信息。項目的風(fēng)險跟蹤表，問題清單，項目的待處理問題Issue清單， 項目的資源信息(文檔資源和人力資源)。當(dāng)這些信息都可見的時候，項目是否可以按照目標(biāo)成功完成就可以很好的預(yù)測和跟蹤。項目可見的一個重要作用就是要讓每個項目成員不僅僅是關(guān)注自己做的事情，不僅僅是把自己做的部分干好，而是要關(guān)注整個項目的目標(biāo)和進(jìn)展，要將個體目標(biāo)和項 目總目標(biāo)結(jié)合起來，要讓每個人看到自己對項目的貢獻(xiàn)和作用，看到自己在項目中的位置。并且傳達(dá)一種信息：項目是所有人的項目，不是項目經(jīng)理的項目，只有項目成功了團(tuán)隊中的每個人才談得上成功和收獲。
 
8.項目狀況
項目狀況體現(xiàn)了項目是否正常的按照預(yù)期進(jìn)行，是否能夠成功按計劃完成。沒有比較，就沒有好壞之分，項目可見性的一個重要內(nèi)容也就是需要時刻反映出項目當(dāng)前 的狀況。項目狀況匯報的第一要點(diǎn)就是同計劃的差異比較，究竟進(jìn)度有無延期，成本有無超支等等，只有通過這種差異比較才能夠知道后期應(yīng)該采取什么糾正措施， 后期應(yīng)該如何決策。第二要點(diǎn)是項目狀態(tài)不僅僅是進(jìn)度，也不僅僅是項目的范圍，進(jìn)度，質(zhì)量和成本四要素，還包括了項目問題，風(fēng)險，人員等各種更項目相互的狀 態(tài)信息，因此項目狀況是一個能夠真實(shí)反映項目是否健康的各種項目屬性的綜合體，這些信息必須同時被反映出來的，才能夠觀察和分析他們直接的聯(lián)系，并指導(dǎo)后期的決策。狀態(tài)審查會議，狀態(tài)報告，里程碑報告，問題清單，掙值分析，人力資源分析等都是常用的檢查項目狀態(tài)的方法。通過狀態(tài)審查可以識別和分析差異，并采取糾正措施。同時，有意義的狀態(tài)審查依賴于經(jīng)過良好制定的計劃，沒有很好計劃過的項目完全不能很好的反映出實(shí)際情況。
 
9.糾正措施
如果一種思想沒有付諸于行動，那么就毫無意義;如果一種行動不是一種思想指導(dǎo)的結(jié)果，那么同樣毫無意義。在狀態(tài)審查后我們會發(fā)現(xiàn)差異，當(dāng)差異超過我們允許 范圍后必須進(jìn)行糾正。糾正措施是對檢測出的不可接受的差異有效，必備的事后反應(yīng)管理步驟。沒有跟蹤貫徹糾正措施的狀態(tài)審查是毫無意義的。項目越執(zhí)行到后期，要糾正一個問題對成本和進(jìn)度的影響越大。項目經(jīng)理往往受到來自客戶和管理層的雙重壓力，在采取糾正措施這件事情上往往是說起來容易做起 來來。糾正措施是一種事后補(bǔ)救的方式，在我們發(fā)現(xiàn)了突發(fā)事件后第一要做的是采取糾正和應(yīng)急措施，但更重要的是必須進(jìn)行反省和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，改進(jìn)我們的管理過程，在項目團(tuán)隊中樹立一種及早的發(fā)現(xiàn)問題并第一次就把問題做對的思想。
 
10.項目領(lǐng)導(dǎo)能力
領(lǐng)導(dǎo)能力的恰當(dāng)使用必須能保證其他9個元素被人接受，并得到熱情支持和忠實(shí)的履行。就項目管理而言，領(lǐng)導(dǎo)代表著對個人和團(tuán)隊的激勵能力，每一位項目成員都 應(yīng)該感到被激勵，鼓勵和自我激勵是領(lǐng)導(dǎo)能力的根本。德魯克曾強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)能力如果只是停留在廣交朋友，就會走向阿諛奉承。領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該體現(xiàn)在提升個人的目標(biāo) 遠(yuǎn)景，提高個人表現(xiàn)的度量標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)超乎尋常的個人能力上。領(lǐng)導(dǎo)能力是做正確的事，而管理能力則是正確的做事情。為項目團(tuán)隊創(chuàng)造遠(yuǎn)景，使團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)融合;為團(tuán)隊創(chuàng)造良好的參與式和充分信任的環(huán)境以實(shí)現(xiàn)這種遠(yuǎn)景;在項目中以身作則，身體力行為團(tuán)隊樹立榜樣和強(qiáng) 化規(guī)則;獎勵團(tuán)隊中的突出貢獻(xiàn)和成就以激勵團(tuán)隊成員;通過分析組織和進(jìn)行團(tuán)隊培訓(xùn)，以當(dāng)好教練的角色。在項目中積極的進(jìn)行溝通，正面和解決各種沖突，以保 證良好和諧的團(tuán)隊氛圍。這些都是為了說明，當(dāng)項目管理過程或組織規(guī)程不成熟的時候，高超的個人技能和領(lǐng)導(dǎo)能力是保證項目成功的必要條件。
 
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